“Profundizando la agilidad” entrevista con Juan Saenz de Santa María
Si bien en todas partes se habla de Agilidad (bueno, no en toooodas partes, pero en varios), hemos visto que es más complicado implementar y entender la Agilidad que hablar de ella. Por esa razón, entrevistamos al gran Juanjo Saenz de Santa María (Lead Agile Coach en Cencommerce) para que nos explicara mejor qué es y como usar Agilidad en nuestros equipos.
Juanjo es un agilista convencido. Nómada laboral, hacker aficionado, gamer compulsivo, y minimalista en su estilo de vida. Lleva más de 15 años expandiendo el conocimiento y práctica de la agilidad en varios países y sectores económicos. En esta última etapa en Cencosud, estamos cambiando el enfoque de los equipos en productividad y calidad mediante técnicas ágiles de gestión de tiempo y prioridades.
¿Cómo le explicarías a alguien completamente ajeno al desarrollo la metodología Ágil?
Bueno pues, yo creo que hay dos cosas que son importantes. Tenemos que distinguir lo que es la agilidad de la metodología ágil. La agilidad es una forma de ver la vida, de ver cómo se resuelven los problemas, es una filosofía de vida que está orientada al ahora, al cómo te enfrentas a los problemas. En el pasado hemos tenido la pretensión de querer controlar el entorno natural, de hacer grande planes, a medio y a largo plazo, y ver si los cumplíamos, y después de mucho experimentar durante casi 40 años hemos decidido que esa no es la forma correcta de enfrentar los problemas. La agilidad surge como un movimiento precisamente para vivir el día con día, que sabemos que es altamente cambiante, y cómo adaptarnos a ese cambio sin que nos produzca un estrés de cambio de grandes planes y de modificaciones y de hitos y comunicaciones y de relaciones y de todo lo demás, para que podamos vivir un poco mejor. Entonces la agilidad es la filosofía de adaptarse al cambio de una forma ordenada para vivir mejor.
Las metodologías ágiles, porque hay muchas (cuidado, no hay sólo una, todo el mundo piensa que Scrum es la única metodología ágil, es la más popular), consisten en cómo estructuras esa filosofía para aplicarla a problemas concretos. La primera metodología que surgió, sorprendentemente, no fue Scrum, fue Kanban, allá por los años 40s, lo que pasa es que no la descubrimos hasta después, esto lo inventaron los japoneses, a finales de los 40s y principios de los 50s, con el método de calidad total de Deming.
Luego Scrum surgió a final del siglo pasado y a principios de este, y es una forma muy orientada al desarrollo de software, pero que lo puedes utilizar para cualquier cosa, es un desarrollo basado en ciclos cortos. Luego se han sumado otras metodologías como Crystal, Safe y Less, pero cada una de ellas se estructura para tener un grupo de Ceremonias, un grupo de Entregables, un grupo de Actividades y de Roles que estén bien definidos, para conseguir un Objetivo, y ya está, esa sería mi primera explicación.
¿Qué ventaja tiene Agile sobre otras metodologías?
Cada metodología tiene su área fuerte, es decir, yo jamás le pediría a un constructor de ferrocarril que utilizara Agile ¿eh? Las metodologías en realidad no tienen ventajas e inconvenientes, sino que tienen puntos fuertes y puntos débiles. La metodología ágil tiene dos grandes puntos fuertes. La primera, que está muy orientada a adaptar para que el cambio no te afecte, y puedas seguir produciendo, fluyendo y viviendo de una forma buena; y la segunda, que está muy orientada a que las personas puedan desarrollarse, comunicarse e interactuar de una forma saludable.
Las otras metodologías están muy orientadas a la tarea, o al propósito general, o hacia la estrategia, es decir están orientadas hacia cosas, cosas que tienes que hacer, productos que tienes que producir, mientras que la agilidad está pensada para entornos muy cambiantes, muy variantes, como es el del desarrollo de software, o el de la relación con los clientes. Por eso yo no digo que las metodologías son mejores o peores, y vuelvo a mi primer punto, son para qué las quieres, y cómo las tienes que utilizar. Nuestra realidad de e-commerce es cambiante, variante, muy complicada, requiere una sofisticación increíble a la hora de interactuar entre los equipos, y eso hace que esta metodología sea la más apropiada.
Entonces ¿qué puntos débiles?
El punto débil de la metodología ágil es cuando comienzas a escalar. Cuando empiezas a tener muchas células con muchas interdependencias, porque una de las características de la metodología ágil es que tienes que empaquetar los trabajos, que sean lo más autónomos e independientes posibles para asignarlos a un equipo determinado y que ese equipo pueda desarrollar esa tarea de la mejor forma posible. Pero cuando tienes desarrollos gigantescos de software, pasa que tienes muchos paquetes que tienen relación entre sí. Gestionar esas relaciones es complicado, pero para eso han surgido metodologías que complementan el Scrum, fundamentalmente Less y Safe.
Yo creo que hay otro punto débil que no es de la metodología en sí, pero sí es de su implantación. Y es lo que yo llamo el Escalón Generacional o Escalón Cultural, y cuidado que te lo digo yo, que tengo muchas más canas en la barba que tú (risas). O sea, yo estoy en el otro lado, pero mis coetáneos, mis compañeros de generación, están acostumbrados a estas metodologías que están muy orientadas a producto, mientras que la agilidad está pensada en ver cómo te adaptas mejor en cada momento para conseguir lo máximo posible. Eso te da cómo el vértigo de decir “Oye y esto cuándo se va a acabar? ¿Cuál es la fecha de entrega? ¡¿Dónde está el hito?!”. Esta cultura fue calando después de machacárnosla en la educación por mucho tiempo, y oye que está en el lenguaje ¿eh?. Yo, que soy un rebelde de corazón, nunca jamás compré esa historia, siempre he pensado que es mucho mejor adaptarte a lo que hay, y que en realidad tú cuando haces un plan muy largo, no lo terminas, siempre te quedan cosas en el tintero, y luego además surge la segunda versión, la famosa fase 2 de los proyectos, entonces dices mejor lo hacemos todo una fase continua, la hacemos poco a poco y vamos viendo como van cambiando las cosas. Esa es la segunda dificultad, que no es de la metodología en sí, sino del vértigo que produce en la gente que están acostumbradas a trabajar de otra forma.
¿A qué tipo de trabajo Agile se ajusta más? ¿A qué tipo de organizaciones lo recomendarías?
Pues mira, cómo te decía, a todos aquellos lugares que tienen un entorno de cambio muy alto, que tienen un inter-relacionamiento con el cliente muy fuerte, o que tienen relaciones con entornos muy volátiles, como mercados financieros, o con situaciones que sean muy cambiantes, por ejemplo el desarrollo de software. En general todo eso está lleno de ideas, de eventos que vienen del exterior, o de tus clientes, que hacen que todo sea muy caótico a la hora de gestionarlo, si lo haces de una forma tradicional. Nosotros que estamos en E-Commerce pues tenemos muchísima presión por parte de los clientes, de los proveedores, de los sellers, incluso por parte del propio desarrollo de software. Este es un entorno ideal para aplicar agilidad, porque hay que orquestar todas esas cosas en cada semana, o cada dos semanas. Es importantísimo llevar todo bien, porque luego adicionalmente está lo que todo el mundo se olvida, y es que los sistemas se caen, los sistemas se rompen, hay que hacer mejoras porque vemos que los clientes tienen muy mal tiempo de respuesta, es decir, hay un montón de cosas que siempre hay que hacer, y la agilidad te permite ecualizar todo en cada momento del tiempo, y eso es muy bueno del punto de vista de la gestión.
¿Cómo se materializa esa forma de trabajo en Cencommerce?
De primeras lo vez en la formación de los equipos, hay muchas células, muy pequeñas, que se juntan, y como buenos seres gregarios, los equipos se juntan todos juntitos, ahora, con el teletrabajo estamos un poco más relajados con ese tema, pero los equipos se juntan, no es que veas una oficina toda llena de separadores donde todo el mundo trabaja en lo suyo y no sé qué, que es la forma antigua de trabajar, sino que hay clusters de personas que se agrupan, eso desde el punto de vista físico de la primera visual de un equipo. La segunda es que todos trabajan bajo una misma visualización de lo que están haciendo, que es lo que se llama el Kanban, ya sea uno físico (con post-it) o uno virtual (con Jira o con cualquier otra herramienta). Todo el mundo va a ese Kanban para nutrirse de lo que está pasando, y para dejar lo que está haciendo para que todo el mundo lo conozca. Otra de las cosas que es fundamental desde el punto de vista de saber si una organización es ágil o no, es el hecho de cómo se comunica todas estas cosas hacia arriba, es decir, cómo los Product Owners son capaces de comunicar de una forma entendible y comprensible lo que están haciendo, cómo lo están haciendo, y cómo encaja dentro de ese esquema, donde hay muchos interlocutores que entiende las cosas de modo muy diverso.
Yo diría que esas tres son las tres fundamentales, uno, la parte humana, la parte del equipo, dos, la parte de que todos están alrededor una herramienta, de un Kanban, que les permite intercambiar información fácil, y la última, donde necesitan comunicarse hacia el exterior.
¿Cómo iniciar un proceso de cambio hacia Agilidad?
Pues de forma ágil, que es empezar con un piloto. La agilidad siempre empieza con una prueba, y después de que la hemos hecho, vamos a ver qué ha salido bien, qué ha salido mal, y vamos a ver si la ampliamos o si la arreglamos, pronto el equipo comienza a funcionar de forma autónoma. Es como esa historia donde agarras un hilito y vas tirando, vas tirando, vas tirando, y quedas desnudo, pues la agilidad empieza igual, tienes que empezar primero con un hilito, vas viendo, vas viendo, vas viendo lo que va pasando, cuando tienes suficiente madurez empiezas a expandir a otros equipos, entonces cada equipo a su vez va siendo autónomo. Una de las cosas importantes de la agilidad es que se adapta a cada una de las necesidades de cada uno de los entornos, parece una especie de virus o de bacteria (que están tan de moda por la pandemia y demás), en cuanto se adapta se expande por su propia inercia. Si no carga, y es una organización tóxica para la agilidad, pues entonces la célula se muere, y quiere decir que la agilidad no era para esa compañía.
Con eso no quiero decir que hayan compañías que no vayan a funcionar bien, yo jamás hubiera pensando, por ejemplo, que la logística de un ejército se pudiera llevar con agilidad, en cambio sí aplican agilidad a las operaciones especiales. O sea, siempre que decimos “ahh el ejército funciona de forma piramidal”, ojo, cuidado-cuidado, sí funciona de forma piramidal, pero hay zonas donde aplican unas metodologías que son muy básicas y donde la agilidad se moriría, como sería la logística de la munición y más cosas que hacen en el ejército (me imagino), y otras que son casos reales de cómo en la estrategia moderna los comandos de operaciones especiales funcionan de forma ágil: es una célula que funciona de forma autónoma, con una tarea muy específica, cumplen su misión y luego regresan y dicen “bueno, hemos aprendido esto y esto, a la siguiente misión lo hacemos mejor” y así sucesivamente.
¿Cómo profundizar en la cultura esta metodología?
Bueno, esa es una pregunta muy complicada. Esa es LA pregunta. Cómo te decía antes, hay un cambio generacional importante de personas que llevan una formación más taylorista del trabajo, vamos a decirlo así, donde la persona está muy orientada a la tarea, y luego hay otras personas que son todas las nuevas generaciones que buscan fundamentalmente otro tipo de valores, como puede ser la autorrealización o la independencia, o la autonomía, o la excelencia. Yo creo que esas dos son los extremos culturales del trabajo. Entre medio hay cientos de miles de grises, nadie está ni en un extremo ni en el otro, sino que están todos en el medio.
El cambio solamente se consigue mediante dos drivers, y son muy fáciles: recompensa o castigo. Somos seres humanos y funcionamos así, no me mires de esa forma (risas). Es decir, si tú todos los días vas a trabajar, y eres independiente y autónomo, y cada día eres mejor en lo que haces y tienes capacidad de autoformarte o deformarte, si te relacionas con compañeros que encima te enriquecen: todo eso es una recompensa. Entonces la gente va adoptando esos permisos y esos funcionamientos, y aunque seas tímido, seas un otaku, no sé qué no sé cuánto, al final te vas abriendo y vas cambiando tu forma de ver la realidad porque vas viendo que tienes unos beneficios importantes.
El castigo funciona de una manera muy inmediata, pero se muere automáticamente en el medio plazo, y en el largo plazo ya ni te cuento. Es decir, el castigo funciona de una manera muy rápida. Se debería utilizar para el cambio cultural, fundamentalmente para corregir conductas. Por ejemplo, X autonomía está condicionada a un entorno mucho más grande, si te vuelves autocrático y dices “noo, lo mío es lo bueno y lo demás malo”, esa conducta hay que reconducirla, hay que aplicar un castigo, tienes que poner un Scrum Master para que verdaderamente vuelva a entrar los valores que tienen que ser. Nosotros que somos coaches les tenemos que volver a flexibilizar ciertos puntos para que empiecen a entender, porque las prácticas tayloristas exigen un entorno muy rígido.
Desde ese punto de vista, las personas tienen que adaptarse en función de recompensas, y la recompensa tiene que ser en función de lo que estás buscando. Si tú lo que buscas es adaptarte al cambio y vivir mejor, que no te frustres tanto, que no te consideren una cosa, o un coste, un término muy común en las empresas es “no tú, cuántas personas tienes? tengo 13 FTEs que me cuestan mil”, joder, qué bien (risas), buen concepto de personas tienes (más risas). Entonces, ese tipo de cosas en toda la agilidad te van dando esas recompensas que te van haciendo cambiar tu forma de ser.
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